Het aannemen van personeel is niet heel moeilijk. Je vindt iemand, je spreekt met elkaar af wat diegene gaat doet en wat de verdiensten per maand zijn. Je maakt een arbeidsovereenkomst met elkaar op aan de hand van standaard voorbeelden en je bent er. Of eigenlijk… nee, dan begint het pas. Als het contract is getekend begin je pas aan het avontuur om elkaar te leren kennen. Dan zie en merk je pas aan elkaar hoe het is om samen te werken. Of alle aannames die je hebt gehad bij de sollicitatiegesprekken ook juist zijn en de verwachtingen worden waargemaakt. Een zoektocht van twee (en vaak meer) mensen in een organisatie. Maar hoe houd je dit ook nog een beetje onder controle met elkaar?

Competenties

Ik weet nog goed dat we onze eerste collega hadden aangenomen en ook iets hadden gelezen over beoordelings- en functioneringsgesprekken. Op zoek naar voorbeelden hoe je dit het beste kon doen, stuitten we op formulieren met invulvelden over competenties. Hoe competent is iemand op bepaalde taken die we van te voren hadden vastgelegd. Een cijfer per competentie deed zijn werk en we hadden toen al snel door dat we ook de collega zelf het formulier moesten laten invullen. Anders werd het wel heel eenzijdig en dat kon niet de bedoeling zijn. Dus de formulieren werden door beide partijen ingevuld en in het gesprek werden deze vergeleken. De bedoeling was met name te komen tot consensus; zijn we het eens over wat we hebben opgeschreven? En als dat niet zo is, hoe komt dat dan? Waar zitten de verschillen en zijn die te verklaren?

Twee keer per jaar pakten we deze gesprekken op en bepaalden we ook doelstellingen waaraan moest worden voldaan. Zo hadden we het idee van sturing en controle en eigenlijk werkte het best aardig in die tijd. Het SMART maken van de doelstellingen was niet altijd gemakkelijk, maar we hadden wel iets om naar toe te werken. Waar sommige bedrijven nog werken met traditioneel 1 functionerings- en 1 beoordelingsgesprek per jaar, werden deze twee functies bij ons al snel gecombineerd tot 1 vorm waarin het gesprek plaatsvond.

Gedrag

Na een paar jaar dit lijstje invullen met ons inmiddels groeiende team, was het tijd voor iets nieuws. Competenties hadden hun werking een beetje gehad en je merkte bij collega’s die al wat langer bij ons werkten, dat het een beetje een herhaling van zetten begon te worden in de gesprekken. Kortom, we vroegen ons HR adviesbureau wat te doen en daar kwam het tweede formulier. Niet meer op basis van competenties, maar op basis van plezier, werkdruk, inzet en motivatie en niet te vergeten het gedrag. Een verademing, want opeens kregen we andere gesprekken. Nog steeds vulden we beide braaf de formulieren van te voren in en ging het om het krijgen van consensus van elkaars ingevulde formulieren.

Wel gingen de gesprekken opeens niet meer alleen over wat er goed of fout ging, maar ook over het verbeteren van werkdruk of werkplezier. Ik herinner mij veel gesprekken waarin het formulier de leidraad was, maar het juist ook ging om de diepgang die rondom een vraag tot stand kwam. Erg prettig, want zo leer je elkaar nog beter kennen. Maar ook hier kwam langzamerhand een beetje het gevoel van een ‘invulwerkje’ en dus was ik op zoek naar een volgende stap. Ook merkte ik dat iedere keer samen het formulier invullen ook bij mij de nodige tijd vergde, terwijl ik mij afvroeg welk doel het gesprek eigenlijk moest hebben. Ging het nou om mijn beoordeling of ging het om bewustwording creëren bij mijn collega? Ik koos voor dat laatste.

Voortgang

In een brainstorm met enkele collega’s kwamen we tot een lijstje van zaken die belangrijk werden gevonden. Daarmee heb ik mijzelf tijdens een korte retraite rond de zomervakantie vorig jaar opgesloten en was mijn conclusie vrij simpel. “Cut the crap”. Ofwel, terug naar de basis. Wat houd je bezig? Waar ben je trots op? Wat wil je gaan doen? Wat zijn je uitdagingen? Hoe kan ik jou helpen? Het geeft mij direct een goed beeld waar mijn collega staat, de mate van bewustzijn in het werk en zaken waar nog aandacht op moet komen. Daarnaast vraag ik hoe vrijheid en werkdruk worden ervaren. Voor mij twee belangrijke eigenschappen van werkplezier.

Ook nieuw is dat we het eens per kwartaal doen. Daardoor heb ik met alle collega’s (in ieder geval) elke 3 maanden een kwalitatief goed gesprek en bepalen zij zelf hun doelstellingen voor de komende 3 maanden. Ook is er een opzet gekozen, waarbij collega’s elkaar van feedback voorzien om beter te worden. Zodra wij weer op kantoor mogen werken met z’n allen, krijgen wij een training in het geven van goede feedback, zodat “feedback” een constante wordt in onze organisatie. En het mag geen verrassing zijn, de gesprekken zijn weer levend. Ik geniet van ieder gesprek en merk hoe het iedere collega en daarmee ons als organisatie verder helpt. Daarnaast heb ik mijzelf voorgenomen ieder jaar de opzet van de gesprekken tegen het licht te houden. Want het gaat mij niet meer om beoordelen, het gaat mij om voortgang. En daar moet je samen aan blijven werken.