Een van de leukste dingen van ondernemen is het bezig blijven met veranderen van je organisatie. In al die jaren dat ik mag samenwerken in een team, ben ik continu bezig geweest met het zoeken naar een optimale manier van leidinggeven. Geïnspireerd door verhalen van succesvolle bedrijven, maar ook met de nuchterheid van ondernemers om mij heen. Ga je voor een platte organisatie en wat houdt dat in? Of trek je juist soms de teugels aan omdat het wel jouw bedrijf is en het belangrijk is dat zaken goed verlopen? Laat je beslissingen via jezelf lopen omdat je daarmee controle hebt of leg je dit juist zo laag mogelijk neer bij iedereen, maar hoe ga je dan om met foute besluiten?

Vragen die ieder andere ondernemer en/of leidinggevende zich ook ongetwijfeld met regelmaat afvraagt en waarbij het helpt als je het op een gegeven ogenblik als een spel gaat zien. Althans, zo werkte dat voor mij. Een spel waarin je met elkaar probeert het goed te doen, maar ook vooral leuk te hebben. Werk is en blijft een belangrijke vulling van je dagen en laten we het dan vooral met plezier blijven doen.

Zo min mogelijk regels

Een van de boeken die ik onlangs over het thema Leidinggeven heb gelezen en mij heeft geïnspireerd, is het boek ‘No rules rules’, over het verhaal waarom Netflix zo succesvol is. Even kort over Netflix: in 1997 begonnen als online DVD verhuurder in de VS, inmiddels als online streamingdienst haalt het dit jaar alleen al 34 miljoen nieuwe abonnees binnen en is het beschikbaar in nagenoeg alle landen ter wereld. Een bedrijf dat zich snel heeft ontwikkeld, maar ook snel is uitgewaaierd over de wereld. Dat heeft een verhaal en dat blijkt ook uit het boek. Het boek is geschreven door de CEO Reed Hastings in samenwerking met Erin Meyer, die regelmatig ook schrijft in Harvard Business Review.

In de basis gaat Netflix uit van ‘zo min mogelijk regels’, maar als je het boek goed leest merk je dat er juist wel regels zijn opgesteld. Alleen geen regels vanuit wantrouwen en controle, maar regels vanuit vertrouwen en verantwoordelijkheid. Het gaat te ver om het hele boek samen te vatten, dus hieronder de belangrijkste items die ik uit het boek heb gehaald:

1) Bouw talentdensiteit op. Dit betekent zoveel als zorg dat je een goed team om je heen creëert met super collega’s. De ambitie van iedereen moet hoog zijn en door de diversiteit van talenten, wordt iedereen effectiever in zijn of haar werk. Eikels, lijntrekkers, aardige mensen die gewoontjes presteren en pessimisten moet je mijden (of verwijderen) uit je team.

2) Creëer een omgeving waar openhartigheid en elkaar feedback geven een vast onderdeel is van vergaderingen. Effectief feedback geven is de sleutel tot groei en meer vertrouwen in het team.

3) Als je dit hebt gedaan kun je controles gaan loslaten en meer vrijheid geven aan je team. Netflix begon daarbij met het vrijgeven van het aantal vakantiedagen dat je wilt opnemen. Of de controle op reis- en onkosten. “Handel vanuit het belang van het bedrijf” is de stelregel die hierbij geldt. Voldoe je hier niet aan of maak je er misbruik van, lig je eruit. Kortom, er is wel een regel. Maar een regel die ervoor zorgt dat er vanuit vertrouwen kan worden gehandeld. Verderop in het boek gaat het ook om het loslaten van controle bij besluiten. Ben jij verantwoordelijk ergens voor en moet je een besluit nemen? Dan neem je zelf het besluit. Weer met in je achterhoofd “Handel vanuit het belang van het bedrijf”.

In de praktijk

Voor mij de drie items waar ik iets mee kan. Het bouwen aan het team, betekent telkens de goede mensen proberen te vinden die passen in de cultuur, de samenstelling van het team en de gezamenlijke ambitie om telkens beter te willen worden. Openhartigheid en feedback durven (en willen) geven aan elkaar hoort daarbij. Hier werken we stapsgewijs naar toe en de eerste resultaten zijn mooi om te zien. En dan het loslaten van controles. Volgens mij voor iedere ondernemer een lastig punt, want “het is wel jouw geld” waarover het gaat. Ik ben nu wel zover dat een ieder zelf met een voorstel kan komen en als deze goed beargumenteerd is, stem ik eigenlijk altijd voor. Want als iemand denkt iets nodig te hebben voor het goed kunnen uitvoeren van zijn of haar taak, daar een persoonlijke afweging over heeft gemaakt – wie ben ik dan om daar tegen te zijn?

Het boek eindigt met een hoofdstuk dat ik zeer passend vind: “Geef leiding door context, niet door controle”. Ofwel, je moet mensen niet vertellen wat we moeten doen, maar zo goed mogelijk afgestemd krijgen, door alle context aan te bieden en te bespreken waarmee ze goede beslissingen kunnen nemen. Een organisatie lijkt hierdoor meer op een boom dan op een piramide: de baas staat aan de wortels en voedt de stam van de organisatie, waarbij de buitenste takken de beslissingen nemen. Een prachtige metafoor, zoals ik mijn rol als leider ook ervaar. Ik probeer dit in de dagelijkse praktijk ook toe te passen…. en dat gaat met vallen en opstaan.